Dybde 120 m
AI-omstilling er endringsledelse
Ved inngangen til 2026 hadde vi i selskapet fire utviklere og fire domeneeksperter, og vi hadde ennå ikke sluppet plattformen vår. For en oppstartsbedrift er tid altoverskyggende, og det var veldig viktig for oss å øke utviklingshastigheten vår.
I denne perioden kom det store forbedringer i Claude Code og andre agentiske utviklingsverktøy. Verktøyene var blitt så gode at det var kritisk at alle tok dem i bruk, men fremdeles var det stor skepsis i organisasjonen rundt bruk av AI i utvikling. Man kjente ikke til hvor gode disse verktøyene faktisk var, og man hadde også flere legitime bekymringer knyttet til kompetanseutvikling og eierskap til kode. Dette er problemstillinger som alle organisasjoner må ha et aktivt forhold til.
Det var nødvendig å skape en endring i måten organisasjonen jobber på, og da kommer vi til Kotters åtte steg.
1Skap en følelse av hastverk
Gjennom samtaler den høsten diskuterte vi i større og mindre grupper konsekvensene av AI for samfunnet, for den enkelte og for vår egen konkurransesituasjon. AI-revolusjonen har gitt oss hastverket gratis. Vi må bare utnytte det som organisasjoner.
2Bygg en ledende koalisjon
Jeg valgte ut en gruppe i den tekniske avdelingen og inviterte dem til et tredagers hackathon. Sammensetningen av denne gruppen er viktig. Den bør gjerne inkludere noen av kritikerne, for å gi gruppen troverdighet og samtidig kunne ta hensyn til bekymringene.
3Utvikle en visjon og strategi
På dette tidspunktet har man ristet organisasjonen løs. Nå må man forme den riktig og la den sette seg. Vi bygde opp en ny prosess rundt Software Delivery Lifecycle i selskapet for å adressere den enorme tidsbesparelsen vi så i enkelte utviklingsfaser.
4Kommuniser visjonen
Vi tok med hele utviklingsteamet og låste oss inne i tre dager på en hytte. Der brukte vi den nye arbeidsprosessen til å ta frem et nytt konsept for et produkt vi ville ta til markedet. Da vi kom hjem, presenterte vi resultatene og hva vi hadde lært, i nyhetsbrev og møtefora. Her er det viktig å bruke nøkkelpersonene i koalisjonen og la dem eie resultatene.
5–8Få endringene til å sette seg
De siste stegene i Kotters modell handler om å sikre at endringene setter seg. Man kan ikke endre andre mennesker. Det er menneskene i en organisasjon som endrer seg selv og sin egen atferd.
Fjern hindringer. Som ledere sier vi ofte at jobben vår er å fjerne hindringer for de ansatte. Men tenker vi oss godt om, ser vi at vi like ofte bygger opp hindringer. På samme måte som man gjeter en flokk med gjerder og sikringer, bygger vi opp tekniske og organisatoriske hindringer som nører opp under en viss kultur og et visst handlingsmønster. Når vi nå har behov for å endre en organisasjon, betyr det at noen av disse gjerdene må rives, fordi flokken trenger å ta en bedre vei. Hvilke hindringer må du fjerne?
Skap kortsiktige seire, og bygg videre på dem. Vi klarte å selge konseptet vi hadde utviklet på rekordtid til en pilotkunde, og det samme med det neste konseptet. Dermed fikk koalisjonen to viktige seire, og en bekreftelse på at den nye måten å jobbe på var god.
Forankre endringene i kulturen. Avslutningsvis sier Kotter at man må forankre endringene i kulturen: dette ubestemmelige som sitter i veggene, «sånn gjør vi det her». Det er en daglig kamp som organisasjonens ledere må gå i spissen for.
